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有助于IT经理成功的6个建议
时间:2021-09-17 11:28:37

  首席信息官的成功(及其长期就业前景)在很大程度上取决于各个部门经理的工作表现。由于无法通过直觉或经理的保证来准确衡量其绩效,因此使用相关的指标来量化部门领导的短期和长期有效性是非常重要的。

  你的管理团队是否竭尽全力达到你在任命他们时所预期的绩效水平了?以下六种工具和方法将帮助你找到答案。

  咨询公司EY的IT咨询业务高级经理Tim Skelly观察到,主管部门的经理通常扮演着多个角色。在各种任务中,他指出,部门负责人需要负责制定团队的日常方向,帮助员工了解他们的任务将如何帮助企业实现业务目标,并担任导师。“考虑到这些不同的角色,首席信息官在衡量IT部门经理的成功或失败时应该考虑各种因素。”Skelly建议。

  Skelly指出,对于首席信息官来说,找到一个具体的指标来揭示一个特定的IT经理的表现很可能是一个挑战。“例如,他们可以非常有效地按时按预算交付工作,但团队士气却不好。”他解释说。

  鉴于任务的挑战性,Skelly建议,允许一定程度的匿名性的调查,并结合360度视角的审查,可以作为一个很好的工具,用来确定哪些领域的管理人员是成功的,哪些领域他们可能需要改进,甚至可能是需要直接干预的。尽管许多企业都会要求进行年度评估,但Skelly认为更频繁的评估也许会更为有效,最好是每季度一次。

  如果评估显示某个部门正在经历一个负面问题,那么快速果断地面对这种情况是很重要的。Skelly建议,可以给苦苦挣扎的经理安排有针对性的培训,帮助他们重回正轨。或者,首席信息官可以与经理讨论情况,共同解决问题,并在必要时调整目标,提供指导,以便使部门回到正轨。

  雷神情报和太空公司网络保护解决方案高级总监Jon Check声称,一致的目标实现是IT经理成功的最佳指标。“目标会有多种的形式,包括以人为中心、财务和以交付为导向。”他指出。

  目标设定是定义成功的关键部分。“意识到员工的时间并促进工作与生活紧密平衡的经理通常会找到在自己的工作中提高效率的方法,同时也会激励他们的团队去这样做--所有这些都是在继续产生强大结果的同时进行的。”Check解释说。

  Check指出,进行定期的员工调查,允许定量和定性的反馈,是获取反馈和衡量经理的成功和效率的明智方式。

  一个成功的IT团队始于拥有熟练度和高满意度的员工。McAfee的首席信息官Scott Howitt说,他会定期检查每个部门的员工满意度得分,以衡量其员工敬业度水平。“这些年来,我发现员工的高满意度通常与部门的高绩效相关。”他说。

  鉴于技术在持续快速发展的事实,应该尽可能频繁地对部门领导进行评估,并给予反馈,以确保他们能够支持关键的业务目标。业绩不佳的问题应该立即得到解决,Howitt表示。“我经常看到首席信息官在等着进行一场艰难的谈话,这对他们所领导或监管的部门来说并不公平,”他指出。“在许多情况下,部门领导可能没有意识到他们的表现不佳,或者他们从未收到过建设性的反馈。”Howitt认为,指导领导者并跟踪他们的表现是至关重要的。

  数据软件工程公司Digiterre的首席技术官Rajesh Jethwa则认为,跟踪与经理加速团队职业发展能力相关的指标将显得尤其重要。“例如,你可以衡量一个经理职位的团队成员数量,或晋升支持,或是他们所创造的知识分享、辅导或指导机会。”他解释说。

  许多经理,尤其是那些领导应用程序开发、基础架构或运营团队的经理,也需要负责内部的客户支持。项目管理培训和咨询公司Project Management Essentials的创始人和负责人Alan Zucker认为,衡量这类经理成功的最佳方式是与客户的交谈,并衡量他们对日常互动的满意度。

  Zucker回忆说,几年前,在领导一个IT项目管理组织时,他养成了定期与项目经理会见的习惯。“我的项目经理是开发团队的主心骨,”他指出。然而,有一个问题。虽然经理们普遍感到高兴,但许多客户却不高兴。

  通过与开发团队及其客户的合作,我们创建了一个包括10个问题、360项绩效,每六个月进行一次的民意调查。“项目团队会去评估项目经理;项目经理和职能经理也会去评估团队表现。”Zucker说。结果将被汇编并共享。Zucker指出,在一年之内,团队绩效得到了改善,项目经理和客户之间的认知差距也缩小了。

  Zucker还建议首席信息官们建立一种期望,即经理、团队领导和其他相关方至少每两周或每月会定期与各自的客户进行一次会面。“这些会议对于建立起一种信任关系和收集团队绩效反馈是至关重要的。”他指出。

  技术研究和咨询公司ISG的合作伙伴Ola Chowning则建议超越相对通用的客户满意度调查,利用更精确的净推荐人得分(NPS),这是一个从-100到+100的指数,用以衡量客户向同事推荐产品或服务的意愿。

  人力资源解决方案专家ManpowerGroup的北美IT副总裁Amanda Alwy认为,要获得当前目标和目的的自上而下和自下而上的观点。她指出,采用系统化的方法来衡量单个部门负责人的成功,将有助于确保明确界定的项目发展计划和交付目标,并在季度和每周时间表上记录基准和检查点。“这使得在全年都可以进行持续的对话。” Alwy说。

  Alwy强调,让经理们有机会清楚地了解要求他们做的每一件事,这一点尤为重要。“这就是为什么应该一直进行反馈和进行指导的原因。”她说。Alwy还建议创建一个跟踪行为变化的时间表,并提前与每位经理就实现特定的改进目标达成一致。如果一名经理在任何特定领域似乎都落后于形势了,就要迅速调查可能的原因,她建议。“也许存在需要解决的技能差距。”

  也许在评估部门经理的绩效时,最重要的考虑因素可能是他们排定优先级和委派任务的能力。Alwy建议使用综合人力资源信息系统(HRIS),以便将绩效和发展目标纳入跟踪系统。

  无论他们目前的表现或工作量如何,经理们都应该至少每月与首席信息官举行一次反馈会议,研究和咨询公司Info-Tech research Group的分析师Allison Straker建议。“非正式的反馈会议应该为经理们提供一个机会来考虑处理问题的新方法,以及获取更多的工具和资源来更好地支持他们可能遇到的东西。”她说。

  一次会议的总体深度和规律性要远比其频率来的更加重要,Jethwa指出。“你可以在一段时间内与经理进行多次登记和评估,但这些会议的节奏顺序或流程非常重要。”他说。每月或每季度的定期登记将有助于确保互动的一致性、透明度和可持续性。

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